中经记者 许礼清 北京报道
德弘资本入主，大润发改革提速。近日，大润发北京西红门店正式停止营业，该店关闭后，北京仅剩1家大润发门店。而就在不久之前，大润发宣布裁撤华中区，即五大营运区变更为四大营运区。
今年年初，德弘资本接替阿里巴巴成为大润发母公司高鑫零售（06808.HK）新的掌舵者。相比大刀阔斧备受关注进行调改的永辉超市，大润发的节奏相对较缓，但近年也一直在做战略调整。从目前动作来看，高鑫零售调整的核心逻辑聚焦“降本增效+业态重构”。
而这样的调整从短期来看已经初见成效。《中国经营报》记者查看高鑫零售最新财报发现，其营收和毛利均出现下滑，但净利润实现增长且扭亏为盈。而从长远来看，多位零售专家告诉记者，传统零售企业近年一直在探索转型升级路径，通过线上或者新业态拓展寻求增量。零售业将会处于长期变革的状态。
“挥刀向内”
近日，有消费者看到原大润发西红门店已经关停，外围出现了七鲜超市的围挡。事实上，为了降本增效，高鑫零售早已开始主动关店。根据财报，截至2025年3月31日止年度，高鑫零售共关闭8家大卖场和1家中型超市，其中1家位于华东的大卖场被改造成会员店重新开业。
依靠“瘦身”和“节省”，高鑫零售成功扭亏为盈。根据高鑫零售最新财报，报告期内，高鑫零售实现营收715.52亿元，同比微降1.4%；毛利为172.36亿元，同比下降4.0%；毛利率为24.1%，同比减少0.6%。但净利润为3.86亿元，上年同期亏损16.68亿元，扭亏为盈。
营收、毛利下滑，净利润为何还能实现大幅度上涨？记者注意到，公司在销售及营销开支为152.32亿元，相比上年的181.78亿元减少29.46亿元，降幅为16.2%。其中，单优化门店员工用人结构和模式一项就比上年同期减少9.81亿元，负现金流量门店应计的减值损失比上年同期减少11.48亿元。此外，行政费用17.09亿元，比上年减少5.42亿元，减幅为24.1%。
在德弘资本入主后，近日，高鑫零售宣布裁撤华中区。记者从大润发方面获悉，原来华中区的湖北、江西16家门店划入华东区，川渝25家门店划入华南区，陕甘宁青6家门店则划入华北区运营管理。由此，大润发五大营运区变更为四大营运区，即华东区、华南区、华北区与东北区。
高鑫零售方面告诉记者，此次做以上调整是为了组织整合提效。目前调整已经基本完成，门店也在照常运营。
中国连锁经营协会客座顾问、零售电商行业专家庄帅表示，裁撤相对弱势的区域可以降低成本，同时将更多精力聚焦重点区域。例如华东和华南地区就是大润发的优势区域，这两个区域未来公司会进一步精细化管理，进行重点发展和巩固。
记者从财报中看到，截至2025年3月31日，华东地区共有179家大卖场、11家中型超市、7家会员店，华南地区有97家大卖场、5家中型超市。报告期内，只有华东地区开设会员店，且总门店数最多，华南地区次之。
而这并非德弘资本挥出的唯一一刀。今年年初，德弘资本接手高鑫零售后，伴随股权交割完成，高鑫零售人事架构便迎来重大调整。阿里系管理人员离开，大润发创始人黄明端辞去董事会主席一职，来自德弘资本的华裕能获委任高鑫零售董事会主席、非执行董事及薪酬委员会成员。他将不收取董事酬金，服务期限为3年。
转型之路前景如何？
大润发作为老牌零售商，其发展历程可以说是零售业变迁的缩影。从高光时刻到探索“飞牛网”以及亏损，从阿里控股，再到如今德弘资本接手，经历了不少转折点，也见证了传统零售企业在电商崛起、消费者习惯转变下的艰难转型。
根据记者观察，布局多业态是目前高鑫零售变革的重点方向之一。此前，记者从大润发方面了解到，高鑫零售旗下多个业态正在加速开店，覆盖大润发、大润发Super、M会员商店三个业态。财报显示，截至2025年3月31日，高鑫零售共有465家大卖场、33家中型超市以及7家M会员店。
无论是门店数量还是业绩，大卖场依旧是支柱。因此，如何提高大卖场流量是重中之重。
记者注意到，在高鑫零售一系列的人事调整中，执行董事兼首席执行官依旧是沈辉。而根据公开信息来看，沈辉推崇“低价策略”。实际上，这在大润发的发展策略上也能看出来，最新财报中就提到，低价好品质策略是集团规模优势下的核心竞争力之一。集团重塑价格心智，结合商圈特性以及灵活快速的市调机制使价格更具竞争力，让顾客切实感受到实惠。
零售专家、上海尚益咨询创始人胡春才表示，阿里时代讲究的是大力提升数字化能力，但是大润发作为老牌零售企业，优势本来就在线下，山姆和胖东来的红火也证明了线下的潜力和价值。为何部分传统零售企业无法吸引线下流量，价格、品质、服务、便利是否都做到了位？
此外，由于大卖场的定位，可以看到高鑫零售的优势在下沉市场。根据最新年报，其门店超过75%位于三线及三线以下城市，其中三线城市门店数量占比近一半，6.4%位于一线城市，18.0%位于二线城市。
但下沉市场的竞争十分激烈。不少本土零售商在区域范围内根深蒂固、风生水起，像胖东来在河南区域就是典型代表，还有河北地区的信誉楼、黑龙江的比优特、山东的家家悦等。此外，越来越多的全国连锁零售企业也在不断向下扩张，例如山姆近年就在加速布局下沉市场。
高鑫零售另一个发力的重要业态便是会员店。不过，会员店的收益尚处于起步阶段。根据财报，截至2025年3月31日止年度，其会员费的收入为0.36亿元，较去年同期增加0.2亿元，不过占总营收比例仍旧较低，同时期总营收为715.52亿元。
和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏告诉记者，虽然会员店目前处于起步阶段，但也是一个好的发展方向，因为会员店讲究高性价比、品质和差异化，在一定程度上区别于电商的低价竞争。而大卖场在过去几年的市场表现都不好，主要也是源于电商的挤压和冲击。
大卖场市场疲软，会员店的发展就一帆风顺吗？答案显然不是。在长达20多年的时间里，山姆一直牢牢霸占着会员店市场，直到2019年Costco在上海开业引发广泛专注，随后会员店赛道才不断涌入新玩家。而山姆能够主导几十年，也说明会员店业态的经营门槛远比大卖场要高。
在多业态布局的战略下，高鑫零售同时还发力中超业态大润发Super。大润发Super依托大卖场的供应链资源，多款商品可以坚持长期低价策略，或将成为未来集团新开店的主力业态。不过公司并未在财报中提及大润发Super具体开店目标，目前门店数量只有33家。
多位零售行业专家向记者提到，当前零售企业变革主要集中在两方面：一是通过即时零售之类的模式从线上获取增量，二是新业态的拓展。显然，高鑫零售就正在探索从多种业态中获取流量。但无论是哪种业态，传统零售业在基于自身的供应链和品牌效应优势之外，更应该注重盈利模式的调整，同时商品结构、选品、服务售后以及对受众的管理等都应该有本质改变。
记者注意到，华裕能的服务期限为3年，这3年任期恰逢高鑫零售战略转型的关键时期，其又能否引领公司成功蹚出一条新路，仍需市场来检验。